PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO SIERVO

Según C. Gene Wilkes (1998)[1] en el modelo del liderazgo siervo de Jesús se puede encontrar seis principios del liderazgo-siervo:

El llamado. Los líderes siervos se sienten llamados por Dios para servir a otros, sacrificando sus propios intereses en bien del grupo. Este principio no se enseña por teoría sino en la práctica de servir efectivamente, es por esa causa que el liderazgo siervo no es considerado un estilo realista o compatible.

Seguir a Jesús. Los líderes siervos siguen a Jesús, en vez de anhelar una posición (Marcos 10:32-40). Jesús enseñó que el servicio y sufrimiento por su causa viene antes del reinado con él. Liderazgo no es lo mismo que posición.

El servicio. Los líderes siervos desisten de sus derechos personales, para encontrar grandeza en el servicio prestado a otros (Marcos 10:45). Siempre están en actitud de servir. Ellos “agarran la toalla” del servicio como Jesús para satisfacer las necesidades de otros (Juan 13: 4-11).  Ellos, como siervos de Jesús y de su iglesia no dan órdenes, por el contrario ayudan capacitando, inspirando y delegando responsabilidades de servicio según sus dones.

Fe y esperanza arriesgada. Los líderes-siervos aceptan el riesgo de servir a otros, porque confían que Dios está al control de sus vidas (Juan.13:3).

Visión.  Los líderes siervos tienen la capacidad de anticipar los acontecimientos futuros. Tienen la perspectiva  correcta y son peritos en escoger las cosas por encima de patrones culturales del ambiente social, anticipándose a lo que puede suceder en el futuro. En tal sentido anticipan consecuencias y desarrollan gran capacidad de previsión.

Humildad.  Los líderes siervos se humillan y esperan que Dios los exalte a su tiempo. (Lucas 14:7-11).

Integridad de corazón. Los líderes siervos no hacen concesiones en su integridad.

Amor atrayente. Los líderes siervos tienen un trato amable y bondadoso, multiplican sus seguidores atrayéndolos por un amor capaz de sacrificarse por ellos (Juan.8:32).

Modelar su enseñanza. El apóstol Pablo, un verdadero líder siervo, señaló: “Sed imitadores de mi como yo de Jesucristo” (1 Tesalonicenses. 2.5–12). El líder siervo modela sus liderazgo mediante la entrega de sí mismo por amor y luego trabajando arduamente para el bienestar de los dirigidos.

Dr. Rubén Jaimes Zubieta

Universidad Peruana Unión

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[1] C. Gene Wilkes, O Ultimo Degrau da Lideranca. Sao Paulo, Editora mundo Cristiano. 1998. Pg. 30. Se ha resumido las características presentadas por Wilkes en el mismo orden que él las presenta.

El liderazgo de servicio

El modelo de liderazgo siervo se ha  estudiado menos críticamente en el mundo del liderazgo. Greenleaf (1997), es uno de sus máximos exponentes, pero algunos no creen que sus expectativas sean realistas[1]. En esta sección del curso solo se hace mención de la concepción más directa y práctica que la fundamenta.

Se trata primero de servir a la gente y después liderarlos mientras se les sirve (Greenleaf, 1970). El modelo caracteriza al líder que tiene el deseo de servir y es servidor efectivo, entre ambos existen matices de actitudes de liderazgo de servicio acorde con las características personales de los líderes.

Los líderes siervos, debido a que sirven aun sin un cargo formal, logran la colaboración de los seguidores, su confianza, su empatía, y el deseo de escucharlos.

El mejor servicio del líder siervo es hacer crecer a los seguidores, haciéndolos personas más sabias, sanas, libres y honestas hasta que ellas mismas se dupliquen en nuevos siervos lideres para la formación y el desarrollo integral de los nuevos discípulos.

El líder siervo no se enseñorea de los discípulos, por el contrario busca el desarrollo satisfactorio de ellos tal como Jesús lo expresó al decir:

“Sabéis que los que son tenidos por gobernantes de las naciones se enseñorean de ellas, y sus altas autoridades ejercen potestad sobre ellas. Pero no será así entre vosotros,  sino que el que quiera hacerse grande entre vosotros será vuestro servidor. Y el que de vosotros quiera ser el primero, será siervo de todos. Porque el Hijo del Hombre no vino para ser servido, sino para servir, y para dar su vida en rescate por muchos.” (Mateo20:25)

El liderazgo siervo comienza cuando una misión revelada por Dios conquista a una persona Wilkes (1999).  Un líder conquistado por una misión se convierte en siervo de dicha misión, entonces surge la visión, que viene a ser la interpretación del líder acerca de la misión de servicio para bien de los seguidores del GP.

Después el líder siervo comparte la visión que lo cautiva con los seguidores y juntos comienzan a planificar, trazar estrategias, organizar, equipar, inspirar y capacitar a los seguidores para buscar su desarrollo mutuo y el realizar sus metas comunes. Así el liderazgo  es servicio dedicado al equipo de seguidores y a la misión compartida. Liderazgo de servicio, más que un concepto, es una práctica de vida.

Algunos conceptos que  expresan el liderazgo siervo son: 1) Misión, el llamado de Dios para su vida. 2) Visión, su perspectiva sobre esa misión. 3) Equipar, la manera en que el líder siervo llama, inspira y compromete al equipo para cumplir la misión. 4) Capacitar y entrenar, la manera en que el líder siervo desarrolla a cada persona del equipo y los prepara para ejecutar la misión.

La filosofía del liderazgo siervo tiene una conexión directa con el liderazgo de Cristo Jesús, cuyo paradigma trata de imitar. En efecto fue Jesús quien dijo refiriéndose a sí mismo: “El hijo del Hombre no vino para ser servido, sino para servir y dar su vida en rescate por muchos” (Mateo 20:28). La segunda parte del versículo “dar su vida en rescate por muchos”, son palabras que se hicieron realidad cuando Jesús efectivamente murió por sus seguidores, constituyéndose así en modelo del liderazgo de servicio.

Dr. Rubén Jaimes Zubieta

Catedrático de la Universidad Peruana Unión

Referencias Bibliográficas

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[1] Greenleaf, Roberth (1997 Spears,  L. C. (1995). Servant Leadership. Robert K. Greenleaf Center, Inc. Paulist Press, Inc., New York/Mahwah.

MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL

El modelo situacional de Hersey y Blanchard (1982)[1] es aplicado y valorado por algunos líderes actuales, porque permite modificar la conducta de liderazgo para adaptarlo de acuerdo a la situación que se presenta, en relación con la dimensión de madurez de los seguidores.

En ese sentido, las diversas situaciones que se dan (acorde con el grado de madurez o grado de capacidad de los dirigidos de asumir la responsabilidad de dirigir su propia conducta), requieren del ejercicio del liderazgo  situacional (un modelo diferente y adecuado del liderazgo acorde con la situación que se presente).

Liderazgo situacional para los LGP.

Cuando se trata de entrenar a los líderes de los Grupos Pequeños, es preciso percibir que cada uno de ellos tiene su grado de madurez medido en comparación con su comportamiento orientado a la relación (a las personas)  y su comportamiento orientado a la tarea, que en la grafica se expresa mediante secciones S1 hasta S4, que son las áreas que definen el estilo de liderazgo situacional. Los estilos pueden ser de imposición, de convencimiento, de participación o de delegación, siendo cada estilo  el adecuado para el nivel de madurez de los seguidores.

En tal sentido, se propone un entrenamiento adecuado para los LGP siguiendo los  cuatro estilos de liderazgo situacional.

Líder con grado de madurez 1 (M1)

Cuando un LGP combina un alto grado de comportamiento centrado en la tarea, como dar instrucciones concretas de trabajo, con un bajo grado de comportamiento en sus relacionamiento, estamos ante el caso de un estilo de liderazgo conocido como "imposición” o dar órdenes que es el apropiado para miembros que se ubican en la sección 1 (S1) con bajos niveles de madures. El LGP con estas características (M 1) no está dispuesto ni es capaz de asumir la responsabilidad de hacer algo que requiera dirección y claridad en la conducción de los Grupos Pequeños.

Líder con grado de madurez 2 (M2)

Pero cuando en un LGP se combinan un alto grado de orientación a la tarea con un alto grado de relación estamos ante el caso de un estilo de liderazgo que se denomina de “convencimiento”, en el que ya no se dan órdenes directas sino que se dialoga y se convence al seguidor o aprendiz, lo cual es el estilo apropiado para miembros que se ubican en la sección 2 (S2) que son LGP con una madurez que está saliendo del grado bajo hacia el alto de madurez. El LGP con estas características (M2) todavía no puede desempeñar solo su papel de liderazgo pero de todos modos quiere asumir la responsabilidad.

Líder con grado de madurez 3 (M3)

Ahora cuando el comportamiento de un LGP se caracteriza por la alta relación con baja orientación a la tarea, estamos ante el caso de un estilo de liderazgo que se denomina de “participación”, en el que el líder ya sabe lo que tiene que hacer, sin embargo necesita ser motivado y animado en ciertas áreas de sus labor, este estilo es el apropiado para LGP que se ubican en la sección 3 (S3) que son líderes que han alcanzado la madurez. Los LGP con estas características (M3) son aquellos que pueden desempeñar solos el liderazgo de los GP, pero no quieren o no se animan a asumir la responsabilidad.

Líder con grado de madurez 4 (M4)

Finalmente tenemos el caso de los LGP ubicados en la sección 4 (S4) donde se manifiesta una conducta de baja orientación a la tarea y a las relaciones, este estilo se conoce como de “delegación”, es apropiada para aquellos líderes que han alcanzado el alto grado de madurez (M4) que pueden y  quieren asumir la responsabilidad de liderar los Grupos Pequeños por sí mismos. Ellos ya no necesitan de mayor intervención de parte de su líder entrenador y por lo tanto están capacitados para convertirse en multiplicadores y entrenadores de nuevos LGP.

El modelo de liderazgo situacional ha sido criticado porque no ha sido plenamente validado en sus estilos (Imposición, convencimiento, participación y delegación), porque no se tiene una sistemática forma de medir la madurez de los liderados y por su excesiva flexibilidad que dificulta su aplicación.

Sin embargo, el modelo situacional permite reconocer la capacidad y motivación de los líderes de los GP, la orientación de su conducta y su grado de madurez, lo cual también permite adecuar el estilo de liderazgo a ser aplicado durante su entrenamiento.

Dios quiera que los conceptos y principios básicos de esta lección puedan ser útiles para la formación y desarrollo de los LGP eficientes y totalmente comprometido para formar GP saludables y perdurables en la IASD.

por 

Dr. Rubén Jaimes Zubieta

Universidad Peruana Unión

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[1] Hersey, P. y Blanchard K.H. (1982). Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources. Englewoods Cliffs, N.J.: Prentice Hall. Citado por Emilio Sánchez Santa-Bárbara. Teoría del liderazgo situacional en la Administración local: validez del modelo. Psicothema 2000. Vol. 12, nº 3, pp. 435-439