lunes, 25 de febrero de 2013

10 Estilos de Liderazgo

 
A continuación un artículo interesantísimo. Aunque en este blog se ha mencionado alguna vez que solo existen dos tipos de liderazgo, el natural y el espiritual en esta ocasión presentamos 10 tipos de liderazgo que sería de gran importancia tomarlas en cuenta las cuales, en mi humilde opinión, pertenecerían al liderazgo natural.
 
Estos son algunos de los estilos de liderazgo más populares no sólo en la teoría del liderazgo sino también en la práctica en las empresas de hoy.

Por: David Munoz


1. Liderazgo autocrático
El Liderazgo autocrático es una forma extrema de liderazgo transaccional, donde los líderes tiene el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos. Los miembros del staff tienen una pequeña oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas son para el bien del equipo o de la organización. Muchas personas se sienten resentidas al ser tratadas de esta manera. A menudo el liderazgo autocrático tiene altos niveles de absentismo y rotación del personal.
Para algunas tareas y trabajos sin calificación el estilo puede ser efectivo, porque las ventajas del control superan las desventajas.

2. Liderazgo burocrático
Los líderes burocráticos hacen todo según “el libro”. Siguen las reglas rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso. Es un estilo de liderazgo muy apropiado para trabajar cuando existen serios riesgos de seguridad (como trabajar con maquinaria, sustancias tóxicas, o peso peligroso) o cuando largas sumas de dinero están en juego.

3. Liderazgo carismático
Un estilo carismático de liderazgo es similar al liderazgo transformacional, porque estos líderes inspiran muchísimo entusiasmo en sus equipos y sus muy energéticos al conducir a los demás. de todas formas los líderes carismáticos tienden a creer más en si  mismos que en sus equipos y esto genera problemas, y un proyecto o la organización entera podrían colapsar el día que el líder abandone la empresa. En los ojos de los seguidores, el éxito está ligado a la presencia del líder carismático.

4. Liderazgo participativo o democrático
A pesar que es el líder democrático el que toma la última decisión, ellos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con el  proceso de toma de decisiones. Esto no solo aumenta la satisfacción por el trabajo sino que ayuda a desarrollar habilidades. Los miembros de equipo sienten en control de su propio destino así que están motivados a trabajar duro, más que por una recompensa económica.
Ya que la participación democrática toma tiempo, este abordaje puede durar mucho tiempo pero a menudo se logra un buen resultado. Este estilo de liderazgo puede adoptarse cuando es esencial el trabajo en equipo y cuando la calidad es más importante que la velocidad o la productividad.

5. Liderazgo Laissez-faire
Esta expresión francesa significa “déjalo ser” y es utilizada para describir líderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su  cuenta. Puede ser efectivo si los líderes monitorean lo que se está logrando y lo comunican al equipo regularmente. A menudo el liderazgo  laissez-faire es efectivo cuando los individuos tienen mucha experiencia e iniciativa propia. Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse solo cuando los mandos no ejercen suficiente control.

6. Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las relaciones
Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las personas, los líderes están completamente orientados en organizar,  hacer de soporte y desarrollar sus equipos. Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al equipo y a fomentar la colaboración creativa. En la práctica la mayoría de los líderes utilizan tanto el liderazgo orientado a la tarea y el liderazgo orientado a las personas.

7. Liderazgo natural
Este término describe al líder que no está reconocido formalmente como tal. Cuando alguien en cualquier nivel de una organización lidera simplemente por satisfacer las necesidades de un equipo, se describe como líder natural. Algunos lo llaman liderazgo servil.
De muchas maneras este tipo de liderazgo es una forma democrática de liderazgo porque todo el equipo participa del proceso de toma de decisiones. Quienes apoyan el modelo de liderazgo natural dicen que es una buena forma de trabajo en un mundo donde los valores son cada vez más importantes. Otros creen que en situaciones de mucha competencia, los líderes naturales pueden perder peso por otros líderes que utilizan otros estilos de liderazgo.

8. Liderazgo orientado a la tarea
Los líderes altamente orientados a la tarea, se focalizan solo en que el trabajo se haya cumplido y pueden ser un poco autocráticos. Estos líderes son muy buenos para definir el trabajo y los roles necesarios, ordenar estructuras, planificar, organizar y controlar. Pero  no tienden a pensar mucho en el bienestar de sus equipos, así que tienen problemas para motivar y retener a sus colaboradores.

9. Liderazgo transaccional
Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo acuerdan obedecer completamente a su líder cuando aceptan el trabajo.
La transacción es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptación hacia las tareas que les da su líder. El líder tiene derecho a castigar a quien considere que su trabajo no está como él desea.
El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un verdadero estilo de liderazgo, porque el foco es hacia la ejecución de tareas de corto plazo.

10. Liderazgo transformacional
Los líderes transformacionales son considerados los verdaderos líderes por la mayoría de los teóricos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma permanente, y le transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez estos líderes necesitan sentirse apoyados solo por ciertos empleados.
Es un ida y vuelta emocional. Es por ello que muchas organizaciones tienen que funcionar tanto con el liderazgo transformacional como con el liderazgo transaccional.
Los líderes transaccionales (o managers) se aseguran de que la rutina se lleve adelante en forma apropiada, mientras que el transformacional busca nuevas iniciativas y  agregar valor.


Fuente: Extasysh
 
 

viernes, 22 de febrero de 2013

Líderes que desalientan a sus empleados, ¿cómo lidiar con ellos?

 
Un liderazgo efectivo proviene del entendimiento de lo que realmente significa ser un líder, no solo del cargo que se ocupe. Identifica al jefe o líder y actúa.

Ser jefe no significa ser líder, de hecho, existe una gran diferencia en las funciones que pueden tener  ambos, aunque a menudo se traslapan; sin embargo, cabe destacar que  gestionar es una cosa y liderar es otra, aunque la  diferencia  no es ampliamente conocida y genera muchos problemas en las organizaciones debido a un concepto de  liderazgo  mal entendido y ejercido.

Por Eduardo Lan


Según John Kotter, profesor de liderazgo de la escuela de negocios de Harvard, la confusión radica en tres errores muy comunes:

1. Las personas de una empresa utilizan los términos “jefe” y “líder” de manera intercambiable, lo cual  da  muestra  del poco entendimiento entre estos dos, ya que sus funciones y el rol clave que cada uno juega en las organizaciones es distinto.

2. Las personas utilizan el término de “líder” para referirse a quienes están en la cima de una jerarquía organizacional y esto es un error, ya que no todos los jefes son líderes y no todos los líderes son jefes.

3. Las personas a menudo piensan en el liderazgo en términos de características de personalidad, generalmente asociadas con ser carismático, y debido a que la mayoría de nosotros no nos consideramos particularmente carismáticos, esto nos lleva a la conclusión de que pocos de nosotros podemos proveer liderazgo.

Así, es importante entender claramente qué hace un jefe y qué hace un líder, para asegurar que su desempeño sea ideal.

Ser jefe a menudo involucra administrar una serie de procesos bien estudiados y establecidos, tales como planeación, presupuestación, diseño e implementación de funciones laborales, medición de desempeño, entre otras cosas. Ser líder, en cambio, involucra co-crear un nuevo y poderoso futuro para la organización, enrolar a las personas en ese futuro y facultarlas para que se pongan en acción y obtengan resultados.

Entendida esta diferencia, es claro entonces que existen muchos jefes que no son líderes o que su liderazgo está mal ejercido y desalienta a los empleados.  Por ello, a  continuación te sugerimos cinco acciones que puedes tomar para lidiar con jefes desalentadores y generar un liderazgo efectivo en tu organización:

1. Entiende claramente la diferencia entre ser jefe y ser líder, gestionar funciones, procesos y recursos no es lo mismo que liderar personas, equipos y organizaciones. Tener clara esta diferencia en toda la organización y trabajar en la creación y consolidación de jefes y líderes efectivos generará grandes beneficios.

2. Establece las funciones, competencias y habilidades de cada rol y asegúrate de que cada quien sepa hacer su parte (o ambas partes). Aquí es importante delimitar claramente que la gestión gestione y el liderazgo lidere. Así,  asegurar que cada perfil asuma el rol correcto ya que un buen jefe no necesariamente hace un buen líder y viceversa, aunque hay excepciones.

3. No toleres ineficiencias en la gestión o el  liderazgo y corrígelas de inmediato, pero respetuosamente. Cada vez que toleramos un comportamiento contrario a lo deseado estamos en esencia comunicando que es aceptable. Es esencial que todo el tiempo estemos encaminando a los empleados, jefes y a la organización en general hacia una organización de gestión y liderazgo efectivos.

4. Desarrolla una cultura de liderazgo al interior de tu organización. Existe una oferta abundante de buenos jefes  y una escasa oferta de buenos líderes en el mercado. Por eso, es esencial trabajar arduamente para entender qué es liderazgo, cuáles son las competencias o comportamientos del líder efectivo y propagar esa cultura en toda la organización. Algunas de las empresas más importantes del mundo, como lo son General Electric, Hewlett Packard, y Johnson & Johnson, mantienen un flujo constante de líderes en su organización mediante un desarrollo intencional y bien estructurado.   

5. Faculta a tus actuales y futuros jefes y líderes con coaching de alto desempeño para ejecutivos y coaching de liderazgo. Las personas no suelen tener un mal desempeño por gusto, sino porque no ven otras opciones, alternativas o maneras de ser. El coaching los puede apoyar a encontrar esas otras opciones, alternativas o maneras de ser que los harán un mejor jefe y/o líder.

Los jefes, gerentes, coordinadores, supervisores, etc., generalmente no tienen la intención de desmotivar a los empleados mediante un liderazgo inefectivo. Si lo hacen, probablemente es por un desconocimiento de lo que significa ser líder y de cómo serlo. Sigue estas cinco prácticas al interior de tu organización para ayudarlos a entender la diferencia y generar un liderazgo efectivo.

 Fuente: Liderazgo

Estudios Grupos Pequeños de la DSA 2008 en ESPAÑOL

Los Grupos Pequeños son la fuerza movilizadora más importante en la actualidad debido al énfasis en todos los niveles. Esto sin embargo, ha generado la necesidad de poner ante los líderes temas o estudios variados para que el rebaño o GP pueda ser alimentado de la mejor manera. A continuación una serie de estudios de gran nivel:
 
Haga clic en las imagenes abajo para bajar los archivos:
 

 

Estudios para Grupos Pequeños de la DSA- 2009/2010 en PORTUGUÉS

Presentamos a continuación una selección de estudios para Grupos Pequeños correspondientes al año 2009/2010 por el Ministerio Personal de la División Sudamericana. Que sea para bendición de nuestros GPs
 
Seleccione el material para download:



 

viernes, 15 de febrero de 2013

Visión y estructura para la multiplicación de discípulos y grupos pequeños



El ministerio del apóstol Pablo nos muestra uno de los conceptos más revolucionarios para el crecimiento integral y sostenido de la iglesia: la multiplicación exponencial de discípulos. Es decir, procesos sistemáticos progresivos y simultáneos de crecimiento cuantitativo y cualitativo de los discípulos. Dicho crecimiento es explosivo, y en una progresión geométrica. En este contexto, un discípulo tiene que estar formando continuamente a otros discípulos, para que ellos, también formen a otros, y así sucesivamente. De este modo se desarrollan estructuras consistentes en cadenas de interrelaciones entre discipuladores (maestros) y discípulos (aprendices), que a la vez desarrollan enormes redes de interrelaciones sociales.

VISIÓN DE LA MULTIPLICACIÓN  DE DISCÍPULOS
Esta visión de producir discípulos que se multipliquen sistemáticamente y en forma exponencial, es la única manera de cumplir efectivamente la Gran Comisión de Jesús. Es una de las lecciones más significativas y urgentes que necesitamos aprender y aplicar. Es la estrategia bíblica que el apóstol Pablo nos ha dado para la discipulación en la iglesia. Pablo, igual que Jesús, en su estrategia para el discipulado, combinaba la enseñanza con el entrenamiento. Esto es fundamental para la multiplicación exponencial de discípulos. Si seguimos sólo enseñando y trasmitiendo mucha información como generalmente lo hemos hecho con múltiples programas y materiales, sin dar entrenamiento, seguiremos perdiendo muchas almas, tiempo, dinero, cansando a la iglesia, sobrecargando a los pocos líderes y aún a los grupos pequeños responsables de ejecutar dichos programas.

La historia nos demuestra que todos los múltiples programas usados, por buenos y lindos que hayan sido, no han estado haciendo discípulos, porque no han dado suficiente entrenamiento. Por tal motivo, es de vital importancia crear sistemas, procesos y flujos de entrenamiento serio y sostenido, que complemente la teórica con la práctica. En 2Timoteo 2:2 y 1Co. 3:10, se revela el método de discipulación que empleaba Pablo en su ministerio. No sólo enseñaba, sino también entrenaba en forma demostrativa y personalizada a sus discípulos, para que  aprendieran a enseñar igualmente a otros. Es decir, todos debían aprender a ser maestros, y formadores de otros maestros. He aquí algunas citas:

“Lo que has oído de mí ante muchos testigos, esto encarga a hombres fieles que sean idóneos para enseñar también a otros” (2 Timoteo 2:2).

“Conforme a la gracia que Dios me dio, yo como perito arquitecto puse el cimiento, y otro edifica encima. Pero cada uno vea cómo sobreedifica”. (1Co. 3:10)

El Apóstol Pablo trabajaba con esta visión: él como “perito arquitecto”, los “otros”, como sus colaboradores o discípulos sobreedifican sobre la visión del arquitecto.



Observemos la ilustración gráfica, verídica, de la multiplicación exponencial de discípulos. 



La multiplicación exponencial de discípulos, organizados en grupos pequeños o equipos misioneros que se dio en la iglesia cristiana primitiva, es el fenómeno social universal, más impactante de todos los tiempos. Los sociólogos, psicólogos, antropólogos, historiadores, etc., enfocan sus investigaciones, buscando descubrir los principios que lo produjeron. Entre los que mejor están aplicando los principios descubiertos, están los investigadores especializados en gerencia, negocios, educación y psicología. Esto debe llevarnos a reflexionar seriamente, y a cambiar totalmente nuestros errados paradigmas tradicionales, que se desviaron del gran propósito de “hacer discípulos”, por los de nuestro Señor Jesús y la iglesia cristiana primitiva. Con respecto a esto, la hermana Elena G de White escribió lo siguiente:      

“La organización de la iglesia de Jerusalén debía servir de modelo para las iglesias que se fundaran en muchos otros lugares donde los mensajeros de la verdad fuesen a trabajar a fin de ganar conversos para el Evangelio… Más adelante en la historia de la iglesia primitiva, una vez constituidos en iglesias muchos grupos de creyentes en diversas partes del mundo, perfeccionaron aun más la organización a fin de mantener el orden y la acción concertada. Se exhortaba a cada uno de los miembros a que desempeñase bien su cometido, y a emplear con sabiduría los talentos que se les habían confiado”. (“Los Hechos de los Apóstoles”, pág. 76, 77)

“Los hombres logran que el impulsar la verdad resulte diez veces más difícil de lo que es, al tratar de arrebatar la obra de las manos divinas, para ponerla en sus propias manos finitas. Piensan que deben estar constantemente inventando alguna cosa para lograr que los hombres hagan lo que ellos suponen que esas personas deben hacer. El tiempo empleado de esta suerte está haciendo más comp1icada la obra, porque se hace a un lado al gran Director en el cuidado de su propia heredad”. (“Testimonios para los Ministros”, Pág. 191)

“Permítame decirle que el Señor actuará en esa etapa final de la obra en una forma muy diferente de la acostumbrada, contraria a todos los planes humanos… Dios empleará formas y medios que nos permitirán ver que él está tomando las riendas en sus propias manos. Los obreros se sorprenderán por los medios sencillos que utilizará para realizar y perfeccionar su obra en justicia”. (“Testimonios para los Ministros” Pág. 300)

Los discípulos se producen y multiplican mejor a través del entrenamiento práctico para el discipulado. Para que ocurra la multiplicación exponencial de discípulos, el discipulador o líder, tiene que comprometerse a trabajar diligentemente, adiestrando personalmente a los nuevos conversos. Con relación a esto, la hermana Elena G. de White, escribió lo siguiente:

“Muchos trabajarían con gusto si se les enseñara cómo empezar. Necesitan ser instruidos y alentados. Cada iglesia debe ser una escuela práctica para obreros cristianos. Sus miembros deberían aprender cómo dar estudios bíblicos, cómo dirigir y enseñar clases en la escuela sabática, cómo auxiliar al pobre y cuidar al enfermo, y cómo trabajar en pro de los inconversos. Debería haber escuelas de higiene, escuelas de cocina, y clases en diversos ramos de la obra de auxilio cristiano. Debería haber no sólo enseñanza teórica, sino trabajo práctico bajo la dirección de instructores experimentados. Den el ejemplo los que instruyen, trabajando entre el pueblo, y otros, al unirse con ellos, aprenderán de su ejemplo. Un ejemplo vale más que muchos preceptos”. (El Ministerio de Curación”, pág. 139.)

“Abran los maestros el camino trabajando entre el pueblo; y otros, al unirse con ellos, aprenderán de su ejemplo. Un ejemplo vale más que muchos preceptos”. (Consejos para la Iglesia, pág. 123)


ESTRUCTURA PARA LA MULTIPLICACIÓN DE DISCÍPULOS

La clave para la multiplicación exponencial de discípulos es el líder discipulador, en interacción con su equipo o grupo pequeño. Los líderes no deben trabajar solos, sino en equipo. Su plataforma o unidad estructural básica, tanto para la evangelización como para la discipulación, son los grupos pequeños. Existen muchas razones muy importantes para trabajar en equipo, pero sin duda lo más trascendente es por ser el modelo divino y bíblico. A lo largo de la historia el pueblo de Dios siempre estuvo organizado en equipos o grupos pequeños. Nuestro Señor Jesús, también nos dio ejemplo, organizando su propio grupo de 12 y delegando a su grupo la continuación de su obra en el mundo entero.

Hace varios años que se implantaron los grupos pequeños en nuestra iglesia, pero todavía no vemos que están rindiendo siquiera el diez por ciento de su potencial. Esto es especialmente cierto en lo que respecta a la discipulación. Los grupos pequeños se centran en las personas y sus interrelaciones y no en programas tradicionales ni novedosos. Por lo tanto, para que los grupos pequeños funcionen eficazmente, se debe invertir mucho en las personas y en la consolidación total de sus interrelaciones. Hay que descubrir todos los dones y talentos de sus miembros, convertirlos en ministerios activos, y éstos en desempeño efectivo. Esto no es fácil y requiere mucha oración, investigación, esfuerzo, sacrificio, sobre todo apertura a los cambios y perseverancia. Se requiere también abandonar y olvidar casi todos los métodos tradicionales, y aprender de nuevo. Esto puede ser muy doloroso y traumático y no sería posible sin la sabiduría, el poder y la bendición de Dios. Por la luz de la pluma inspirada de Elena G. de White, podemos deducir que para que los cambios se implanten eficazmente, por lo menos hay tres cosas esenciales que la iglesia debe cumplir antes:

A. Crear nuevo orden y sistema centrado en los grupos pequeños

Siendo que las reglas, los roles de liderazgo y los métodos de la iglesia se establecieron cuando funcionaba en el modelo tradicional anterior a los grupos pequeños, necesitan ahora actualizarse totalmente. Los elementos organizacionales del nuevo modelo centrado en los grupos pequeños, son diferentes, y en muchos aspectos contrarios a los tradicionales.  Por eso, es muy necesario y urgente crear un nuevo orden y sistema. A respecto, Elena de White dijo:

“Dios es un Dios de orden. Todo lo que se relaciona con el cielo está en orden perfecto; la sumisión y una disciplina cabal distinguen los movimientos de la hueste angélica. El éxito sólo puede acompañar al orden y a la acción armónica. Dios exige orden y sistema en su obra de nuestros días tanto como los exigía en los días de Israel. Todos los que trabajan para él han de actuar con inteligencia, no en forma negligente o al azar. El quiere que su obra se haga con fe y exactitud, para que pueda poner sobre ella el sello de su aprobación”. (Patriarcas y Profetas, pág. 393.)

B. Potenciar la fuerza de cohesión de los grupos pequeños

La capacidad de desempeño de los grupos pequeños o equipos, radica en su fuerza de cohesión. Los grupos deben unirse hasta el punto de saturar sus líneas de relación, las cuales son en doble sentido. Esto se logra solamente mediante la interacción, y se cultiva mediante las reuniones grupales de edificación mutua (discipulación) y la visitación personal mutua. Hay varios factores determinantes para la cohesión grupal, pero el factor más importante es la obra del Espíritu Santo que une a los discípulos en un amor y servicio santos. Todo grupo debe tener como una de sus metas, buscar la unidad total por la que oró nuestro señor Jesús. Los frutos del Espíritu Santo, los dones, talentos y todos los demás recursos deben usarse para potenciar la fuerza de cohesión grupal. La fuerza de cohesión actúa de afuera hacia adentro, similar a la fuerza centrípeta de los cuerpos en movimiento que giran sobre su propio eje.  Es la que produce el crecimiento cualitativo interior en la vida de los miembros del grupo.

“Lo que Dios requiere no son numerosas instituciones, grandes edificios, ni mucha ostentación, sino la acción armoniosa de un pueblo peculiar, un pueblo escogido por él y precioso. Cada uno debe ocupar su lugar, pensando, hablando y actuando en armonía con el Espíritu de Dios. Entonces, pero no antes, será la obra un conjunto completo y simétrico”. (Joyas de los Testimonios, tomo 2, pág. 531.)

A continuación presentamos dos ejemplos de sociogramas que ilustran la fuerza de cohesión de dos grupos. El de la izquierda no ha saturado sus líneas de relación y el de la derecha, sí. Cada línea representa dos relaciones. La fórmula para hallar el número de saturación de las interrelaciones grupales es: N x N – N = NR. (N= número de miembros del grupo. NR = número de relaciones del grupo). El sociograma derecho saturado, tiene 56 interrelaciones.  





C. Potenciar la fuerza de colusión de los grupos pequeños

La fuerza de Colusión de los grupos es la que los impulsa a lanzarse a la conquista de sus metas externas. La fuerza de colusión de los grupos es directamente proporcional a su fuerza de cohesión. Solo los grupos bien unidos que logran saturar sus líneas de relaciones, pueden llegar a coludirse en todo su potencial. La fuerza de colusión actúa de adentro hacia afuera, de modo similar a la fuerza centrífuga de los cuerpos en movimiento que giran sobre su propio eje. Esta fuerza es la que le da crecimiento cuantitativo exterior a los grupos pequeños, tanto en la evangelización como en la discipulación. Si algún miembro rehúsa coludirse comprometiéndose totalmente con su grupo, pone en peligro el logro de las metas y la estabilidad del grupo. La fuerza de colusión permite la unidad de propósito, en la diversidad de ministerios, según los dones y talentos que tenga cada miembro.

“El secreto de nuestro éxito en la obra de Dios se hallará en el trabajo armonioso de nuestro pueblo. Debe haber acción concentrada. Todo miembro del cuerpo de Cristo debe desempeñar su parte la causa de Dios, de acuerdo con la capacidad que Dios, le ha dado. Debemos avanzar juntos para vencer obstrucciones y dificultades, hombro con hombro, y corazón con cora6n”. (Servicio Cristiano pág. 95).



Pr. Roling Zelaya Rabanal
Pastor Distrital de la Mìsión Peruana del Sur

jueves, 14 de febrero de 2013

Soy Supervisor Local de Grupos Pequeños ¿qué hago?


Otra razón por la que los GPs no alcanzan el éxito que se espera radica en el poco compromiso o el incumplimiento de las responsabilidades de los ancianos en el caso de las iglesias o subdirector en el caso de los grupos organizados/congregaciones, que son, según la estructura de los GPs: Supervisores locales de GPs.
Cuando los ancianos/subdirector, no cumplen la función de SUPERVISORES LOCALES de GPs, están simplemente, cortando y obstaculizando el fluido entre el COORDINADOR LOCAL de GPs (primer anciano/director) y los líderes de GPs.

Reflexione en las siguientes preguntas:
-     ¿Cuánto pueden influir los ancianos/subdirector como supervisores de GPs?
-     ¿Cuál es el perfil esperado en los ancianos/subdirector como supervisor local de GPs?
-     ¿Cuáles son las responsabilidades primarias de un supervisor local de GPs a nivel de la iglesia local o grupo organizado?

INTRODUCCIÓN: Una iglesia organizada tiene a parte del primer anciano (coordinador local de GPs) otros ancianos (ellos vienen a ser los supervisores locales de GPs). En los grupos organizados o congregación a parte del director (coordinador local de GPs) tienen a un subdirector (él viene a ser el supervisor local de GPs).

A continuación detallamos algunas informaciones básicas para el buen trabajo de los ancianos/subdirector en su labor como SUPERVISORES LOCALES de GPs:

1.     ¿CUÁNTO PUEDE INFLUIR UN ANCIANO/SUBDIRECTOR EN EL DESARROLLO DE LOS GPs DE ÉXITO?: En mucho. El coordinador local de GPs puede estar deseoso de trabajar en GPs, puede ser una persona que vibra con los GPs, sin embargo, si los demás ancianos en el caso de las iglesias, o el subdirector en el caso de las congregaciones no viven esa misma visión y pasión no se avanzará mucho. Recuerden que “solo vamos rápido, juntos vamos lejos”.
Para que la iglesia marche a un solo compás con los GPs como plan de Dios, todos los ancianos/subdirector deben vivir la pasión por el trabajo en GPs.
Alguno dijo: “Dime cómo están tus GPs y te diré como son tus ancianos (supervisores locales de GPs)”.

2.   ¿CUÁL ES EL PERFIL DE LOS ANCIANOS/SUB DIRECTOR  PARA SER SUPERVISOR LOCAL DE GPs?: Los requisitos o características para ser ancianos se halla expresa en la Biblia. No obstante, aparte de ellas, como SUPERVISORES LOCALES de GPs deberían tener el siguiente perfil:
a.      Ser una persona consagrada a Dios y a su obra.
b.      Tener experiencia como líder de GPs al menos un año.
c.       Ser parte de un GP de éxito.
d.      Un apasionado por el cumplimiento de la misión en GPs.
e.      Gozar de buenas relaciones y estar dispuesto a servir.
f.        Ser una persona que ame y guste la visitación.
                                                                         
3.     ¿CUÁLES SON LAS TAREAS PRIMARIAS DEL SUPERVISOR DE LOCAL DE GPs?: Las tareas primarias de un COORDINADOR LOCAL de GPs se pueden resumir en:

a.      Ser el brazo derecho del primer anciano o coordenador local de GPs. Debe trabajar coordinadamente bajo la dirección del        coordenador local de GPs como su apoyo directo.
b.      Trabajar en armonía con los líderes de GPs y director de ministerio personal. Junto a los líderes de GPs y al director de Ministerio personal debe elaborar el plan de acción local de los GPs, como cronograma de visitas a los GPs pequeños, evaluaciones, días de reuniones, etc.
c.       Ejercer liderazgo sobre dos o tres líderes de GPs. Dependiendo el número de GPs y a los supervisores dividirse el liderazgo del total de los líderes de GPs.
d.      Visitar a los GPs bajo su responsabilidad los días de reunión a los GPs. En esa visita debe motivarlos en 10 minutos con un cántico, un texto y  una poderosa oración a seguir trabajando para Jesús.
e.      Reunirse semanalmente con los líderes de GPs. Después de haber hecho la visita de motivación y supervisión a los GPs en sus reuniones es importante la evaluación de como vienen trabajando los GPs. Allí se presentan casos, problemas, y soluciones de como ayudar al GP que está marchando mal y no solo eso sino también las victorias logradas por el trabajo de los GPs.
f.        Visitar al menos una vez al mes a cada uno de sus líderes de GPs em sus casas. Al menos uma vez al mes el supervisor de GPs debe visitar a sus líderes a cargo para animarlos a seguir trabajando en GPs. La visita debe ser pastoral netamente.
g.      Ser miembro infaltable de las Escuelas de Líderes de GPs. No debe haber excusas para su mejor preparación, y la Escuela de Líderes de GPs es el lugar ideal.
h.       Brindar información de los GPs a su cargo al COORDINADOR DE GPs. Debe ser el nexo entre el coordinador de GPs y el líder de GPs.
i.        Velar para que los líderes de grupos pequeños tengan sus informes a tiempo. Semanalmente en las escuelas de líderes el pastor distrital demanda datos e informes que deben ser alcanzados por los líderes de GPs. Como coordinador Local de GPs debe velar para que sean puntuales y ordenados.

CONCLUSIÓN: Sin duda alguna ser un anciano/subdirector como SUPERVISOR LOCAL de GPs es un privilegio y una responsabilidad muy grande a la vez.  Es en resumen, es parte fundamental para el éxito o el fracaso de todos los GPs de la iglesia.

DESAFÍO: Ahora que conoces las principales tareas que demanda tu responsabilidad como SUPERVISOR DE GPs ¿aceptas el reto? Amén.

Pr. Heyssen J. Cordero Maraví
Distrito Misionero de Cieneguilla
ASOCIACIÓN PERUANA CENTRAL SUR

miércoles, 6 de febrero de 2013

Soy Coordinador Local de Grupos Pequeños ¿qué hago?



Una de las causas más comunes del porqué los GPs no tienen éxito en algunas iglesias tiene que ver con el rol de primer ANCIANO, pues es el pastor local de la iglesia. Sin embargo, en la estructura de los GPs, el primer anciano también es el COORDINADOR LOCAL de GPs.
De modo que el éxito no solo dependerá de los líderes de GPs sino también del trabajo esforzado del primer anciano o coordinador local de GPs (en el caso de ser Grupo organizado o Congregación, es el director).

Reflexione en las siguientes preguntas:
-     ¿Cuánto puede influir el primer anciano/director o coordinador de GPs?
-     ¿Cuál es el perfil esperado en un primer anciano/director para ser un coordinador local de GPs?
-     ¿Cuáles son las responsabilidades primarias de un coordinador de GP a nivel de la iglesia local o grupo organizado?

INTRODUCCIÓN:Como la cabeza es fundamental para que el cuerpo marche bien, en la iglesia es de vital importancia el liderazgo del primer anciano/director para que los GPs tengan un éxito esperado. No existe iglesia que tenga una pasión por los GPs donde el primer anciano/director no tenga esa misma pasión.

Presentamos a continuación la estructura de los GPs a nivel local el cual permitirá un mejor trabajo en GPs:

1.     ¿CUÁNTO PUEDE INFLUIR EL PRIMER ANCIANO/DIRECTOR EN EL DESARROLLO DE LOS GPs DE ÉXITO?:En mucho. El primer anciano/director como pastor de la iglesia local es el canal intermedio entre la iglesia y el pastor distrital. Si él no es parte activa de los GPs sencillamente no será posible el éxito de la iglesia en GPs.
Existen iglesias donde los GPs quieren trabajar con pasión para Dios, pero no son apoyados por el primer anciano. Entonces, para que la iglesia tenga éxito, el primer llamado es el primer anciano/director como coordinador local de GPs de la iglesia.

2. ¿CUÁL ES EL PERFIL DE UN PRIMER ANCIANO/DIRECTOR  PARA SER COORDINADOR LOCAL DE GPs?:Los requisitos o características para ser ancianos se halla expresa en la Biblia. No obstante, aparte de ellas, como COORDINADORES LOCALES de GPs deberían tener el siguiente perfil:

a.      Ser una persona consagrada a Dios y a su obra.
b.      Tener experiencia como líder de GPs al menos un año.
c.       Ser parte de un GP de éxito.
d.      Un apasionado por el cumplimiento de la misión en GPs.
e.      Gozar de buenas relaciones y estar dispuesto a servir.
f.        Ser una persona que ame y guste la visitación.
                                                                         
3.     ¿CUÁLES SON LAS TAREAS PRIMARIAS DEL COORDINADOR DE LOCAL DE GPs?: Las tareas primarias de un COORDINADOR LOCAL de GPs se pueden resumir en:

a.      Ser el brazo derecho del pastor distrital.Debe trabajar coordinadamente bajo la dirección del pastor distrital como su apoyo directo.
b.      Trabajar en armonía con los ancianos y director de ministerio personal.Junto a sus ancianos y al director de Ministerio personal debe elaborar el plan de acción local de los GPs, como cronograma de visitas a los GPs pequeños, evaluaciones, días de reuniones, etc.
c.       Visitar junto a un SUPERVISOR LOCAL de GPs los días de reunión a los GPs. En esa visita debe motivarlos en 10 minutos con un cántico, un texto yuna poderosa oración a seguir trabajando para Jesús.
d.      Reunirse semanalmente con los ancianos (SUPERVISORES LOCALES de GPs). Después de haber hecho la visita de mtivació y supervisión a los GPs em sus reuniones es importante la evaluación de como vienen trabajando los GPs. Allí se presentan casos, problemas, y soluciones de como ayudar al GP que está marchando mal y no solo eso sino también las victorias logradas por el trabajo de los GPs.
e.      Reunirse mensualmente con los ancianos (SUPERVISORES LOCALES de GPs) y líderes de GPs. Después de haber hecho la visita de motivación y supervisión a los GPs en sus reuniones y vistas a las casas de los líderes de GPs es importante la evaluación de como vienen trabajando los GPs. Esta reunión es vital. El diretor de ministério personal es parte de esta reunión.
f.        Visitar al menos una vez al mes a cada uno de sus ancianos (SUPERVISORES LOCALES de GPs).Al menos uma vez al mes el primer anciano/diretor debe visitar como coordinador de GPs a sus demás ancianos, que son supervisores para animarlos a seguir trabajando en GPs. La visita debe ser pastoral netamente.
g.      Ser miembro infaltable de las Escuelas de Líderes de GPs. Aunque no debe tener cargo dentro del GP el primer anciano/diretor como coordinador de GPs debe ser miembro de un GP de éxito. Su influencia debe notarse.
h.       Servir de nexo entre la Junta de Iglesia y los Grupos Pequeños.Debe apoyar para los GPs sean la base del trabajo en la iglesia en todos los demás departamentos.
i.        Velar por que los líderes de grupos pequeños tengan sus informes a tiempo.Semanalmente en las escuelas de líderes el pastor distrital demanda datos e informes que deben ser alcanzados por los líderes de GPs. Como coordinador Local de GPs debe velar para que sean puntuales y ordenados.

CONCLUSIÓN:Sin duda alguna ser un anciano/director como COORDINADOR LOCAL de GPs es un privilegio y una responsabilidad muy grande a la vez.  Es en resumen, es parte fundamental para el éxito o el fracaso de todos los GPs de la iglesia.

DESAFÍO: Ahora que conoces las principales tareas que demanda tu responsabilidad como coordinador de GPs ¿aceptas el reto? Amén.


Pr. Heyssen J. Cordero Maraví
Distrito Misionero de CIENEGUILLA
Asociación Peruana Central Sur
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